百威换帅一年，三重困局为何仍锁死利润？

2025年4月，百威亚太做了一件过去三十年都没做过的事——换上一个中国面孔当CEO。

程衍俊，百威系统里摸爬滚打了三十年的老将，被推到了台前。外界一片叫好：本土人掌舵，总该懂中国市场了吧？随后一年，百威确实拿出了药方：加码8到10元中端价格带、向非即饮渠道渗透、推本土化营销。

可一年过后，2026年一季度财报甩出来——中国区营收还是跌了4%。

这不是慢病调理，是在给一个已经连亏八个季度的病人开药，药吃了，体温还在往下掉。

更扎心的是，翻开百威亚太2025全年账本：收入57.64亿美元，同比降6.1%；净利润4.89亿美元，同比暴降32.6%，创上市以来历史新低。中国区销量下滑8.6%，收入跌得更狠，11.3%。

百威给自己开的药方，不是没用，是病症远比想象的要命——三重困局拧成一个死结，解不开一环，其他几环只会越收越紧。

渠道困局：夜场之王，醒来发现场子没了
曾经的百威，有个很响亮的外号叫”夜场之王”。高端酒吧、KTV、夜店里，红罐百威往桌上一摆，那就是面子。超过六成的销量来自即饮渠道，靠独家专供和高额返利撑起的基本盘，没人撼得动。

可这几年，啤酒的喝法彻底变了。

六年前，非即饮渠道（商超、便利店、即时零售）只占啤酒销售的40%，到2025年，这个数字窜到了60%——十瓶啤酒里有六瓶，根本不是在夜场喝的，要么是超市货架上拎回家，要么是手机下单半小时送上门的。

偏偏百威的渠道重心还死死钉在夜场上。全国酒吧数量一年半关了近2万家，百威旗下的科罗娜62%收入靠夜场，夜场一塌，科罗娜在中国直接跌了20%。

即时零售是这几年啤酒增长最快的渠道，华润上半年即时零售GMV涨了近50%，青岛在30个城市开了上千家新鲜直送门店，销量涨了近60%。百威呢？管理层自己都承认没充分利用。它的非即饮渠道占比刚过五成，比行业平均低了整整10个百分点。

程衍俊上任后不是没动作，那个叫BEES的数字化平台覆盖了320多个城市——但说白了就是个给经销商管订货的B2B工具，能帮着管”卖给谁”，管不着消费者”在哪买、买什么”。华润和青岛的数字化是直接连到消费者的，百威还在那抠渠道效率，打法差了一截。

卖不动，渠道商就不愿意进货；不进货，百威的广告打得再响，货架上没有，年轻人照样看不见。渠道困局这个口子撕开了，后面的困局一个接一个往里灌。

价格困局：高处站不稳，低处踩不进去
    百威在中国市场能当这么多年老大，靠的就是一个”贵”字。当国产啤酒还在三五块钱的价位杀得头破血流时，百威早就把”高端啤酒”这四个字焊在了自己脑门上。一瓶十几二十块，夜场里翻个倍卖，消费者照样买单——那时候喝的哪是酒，是身份。

可现在，这个”高端”人设，正在被几个方向同时拆台。

最猛的火力来自8到10元这个价格带。这是近三年中国啤酒增长最快的细分档，预计未来三年复合增速14%，到2028年规模能从600万吨扩到800万吨。消费者的心理也很明确：可以买贵的，但不能买得贵没道理。

燕京U8在这个价位杀出了重围，三年销量涨了130%，2025年单品销量突破200万吨，直接把燕京的净利润拉涨了五成以上。青岛经典1903占了中端市场30%的份额，华润纯生还在冲百万吨目标。

百威呢？自家CMO在2025年全国销售大会上直说了：”八元档增长迅速，但公司几乎没有代表产品。”

产品线是个畸形的哑铃状：一端是20元以上的百威、科罗娜，一端是3元档的哈尔滨啤酒，中间最能走量的8到10元地带，几乎一片空白。后来想推哈尔滨冰极纯生向上占位，可等百威反应过来，本土品牌早就靠高性价比筑起了壁垒，根本冲不进去。

往上走，十到二十元的次高端市场也不太平。喜力被华润全面整合后，靠着华润全国的分销渠道，直接渗透进了百威的老票仓，2025年在中国实现了两位数增长。百威在高端市场的份额，已经从接近50%下滑到40%左右。

高端被蚕食，中端进不去。两头一挤，直接成了夹心层。

品牌困局：年轻人觉得它”老了”

   渠道和价格的问题还能靠砸钱补，品牌这个东西，钱砸进去未必能响。

百威的营销逻辑，还是那套老打法：砸大赞助、签大球星、铺夜场广告。世界杯赞助一坐就是四十年，梅西、哈兰德两大顶流都签下来了，7500万美元说花就花。可年轻人呢？他们对这套越来越不感冒了。

消费降级的大背景下，年轻人对价格的敏感度直线上升。百威中高端产品一瓶十块以上，和本土中端6到8块钱的比，口感差异真的大到值那个差价吗？社交平台上”百威越来越贵但越来越淡”的吐槽越传越广，口碑这东西，一旦开始负面螺旋，刹车都踩不住。

另一边，本土新品牌们正用各种方式圈粉。泰山原浆打出”七天鲜活”的概念，用3000家直营店让消费者喝到最新鲜的啤酒；海底捞定制啤酒、各种精酿小厂，都在用”小众”“个性”“新鲜”的标签，把百威挤到”父辈喝的酒”那个角落里。

更致命的是，百威过去几年为了保利润率，大幅削减成本。2024年裁了约4000名员工，占总数的16%。基层的销售老兵一个个离开，换来一套数字化系统——可系统能管库存，能替你去跟烧烤摊老板喝顿酒、聊聊天吗？百威正在从一个”生活方式品牌”蜕变成一个单纯的”快消符号”，而这种蜕变的代价，就是慢慢失去和消费者的情感连接。

死结：三重压力如何相互锁死
   渠道、价格、品牌——三个困局不是孤立的，它们互相咬着，越咬越紧。

品牌老化，年轻人不买，销量就下滑；销量下滑，渠道库存就积压；库存积压，经销商就不愿意进货——渠道困局加剧。渠道萎缩导致动销慢，新品推广（比如百威想推的中端产品）缺乏终端支撑，价格调整策略没法落地——价格困局深化。价格调整失败，高端提价用户流失、中端促销减少利润，品牌营销费用就只能削减——品牌形象更难扭转。

这是一个完美的恶性循环闭环。

程衍俊的”本土化改革”，在面对这个闭环时，力度够不够？路径对不对？一年多的数据摆在那——2025年全年中国区收入跌11.3%，2026年一季度还在跌4%。虽说跌幅在收窄，但离”扭转”二字，还差着好几个身位。

翻身难度：换帅只是第一步

   换一个中国籍CEO，就能破这个局吗？

没那么简单。百威的组织惯性摆在那。全球战略和区域决策之间，永远存在博弈。程衍俊虽然是本土CEO，但供应链、产品研发依然受总部审批牵制。百威英博那个”零基预算”的管理基因，追求极致成本压缩，和”砸钱做品牌”的长期主义，天然就有冲突。

消费趋势更是不可逆的。从”面子消费”转向”体验消费”，从”大品牌”转向”小精酿”，从”夜场狂欢”转向”居家小酌”——这些变化任何一个都是对百威旧模式的釜底抽薪。

竞争烈度也在升级。华润、青岛、燕京、重庆啤酒——五强格局已经固化，国产巨头们构建起了完整的全价格带和全渠道网络。华润2025年上半年营收已经反超百威登顶行业第一，并且差距还在拉大。百威想要短期复制这套网络，几乎不可能。

当然，也不是完全没有光亮。百威在非即饮渠道、便利店、电商上的投入有滞后效应，可能还需要更长时间才能看到效果。但资本市场的耐心是有限的——如果股价和市占率继续往下掉，恐怕等不到”长期见效”，新的调整压力就先来了。

百威在中国不是没机会翻身，是翻身的梯子越来越短了。

你觉得这家在中国待了三十年的”啤酒之王”，最需要先解决哪个问题——渠道、价格，还是品牌？来评论区聊聊。